HRM Instrumenten

De effectiviteit van HRM hangt af van de mate waarin activiteiten op elkaar zijn afgestemd. Ze kunnen elkaar versterken zoals in de gesprekkencyclus scholingswensen inventariseren en vervolgens de medewerker ruimte geven in de jaartaak om gerichte scholing te volgen. HRM instrumenten kunnen elkaar ook tegenwerken. Bij HRM instrumenten kan gedacht worden aan bijvoorbeeld:

  • Scholing en professionele ontwikkeling;
  • Taakbeleid en jaartaak;
  • Gesprekkencyclus;
  • Competenties en bekwaamheidseisen;
  • Introductie en begeleiding;
  • Functies en organisatiestructuur.

Scholing en professionele ontwikkeling

Werken in een brede school/IKC stelt eisen aan de kwaliteit en ieders vaardigheden. Leraren, pedagogisch medewerkers, leidinggevenden en ondersteuners werken intensiever en anders met elkaar samen. Een brede school/IKC ben je niet met kleine groep. Gezamenlijke scholing, intervisie en supervisie kan uitkomst bieden. Met gerichte (individuele) scholing, ontwikkeling en begeleiding kunnen medewerkers vaardigheden en kennis vergroten om te werken in een brede school/IKC.

Diverse opleidingsinstituten besteden aandacht aan de brede school/IKC. Zo bieden MBO’s en Pabo’s dit onderwerp steeds vaker als specialisatie aan. Ook zijn er diverse post-HBO-cursussen tot specialist in de brede school. Bekijk hier het overzicht.

Scholing kan ook met elkaar. Organiseer zelf werkvormen. Enkele voorbeelden:

  • Werkbezoeken Bezoek een andere brede school/IKC. Dit brengt zaken tot leven en levert vaak nieuwe ideeën op.
  • Job-shadowing Loop een ochtend of middag met een collega uit een andere sector mee. Observeer de ander. Welke werkwijzen hanteert de collega? Welke afwegingen maakt de ander?

Bij elkaar kijken is leerzaam voor beide partijen en onmisbaar om een ‘doorgaande lijn’ samen vorm te geven. Bespreek na afloop opbrengsten en leerervaringen.

  • Intervisie Maak gebruik van intervisie, supervisie, coaching en intercollegiale consultatie. Organiseer regelmatig discussiemomenten over werkwijzen en resultaten tussen de peuterspeelzalen, het kinderdagverblijf en de onderbouw van de basisschool. Of tussen leraren en medewerkers van de verlengde schooldag of de buitenschoolse opvang.
  • VIB Video Interactie Begeleiding (VIB) maakt communicatie tussen kinderen en begeleiders zichtbaar. Het bespreken en analyseren van de video-opnamen met een collega of het team is heel zinvol.
  • Samen activiteiten ontwikkelen Nieuwe activiteiten ontwikkelen met andere instellingen is ook een vorm professionalisering. Samen creëer je iets nieuws. Hier leren beide partijen van.
  • Informeel leren Kennis delen kan ook informeel. Organiseer ontmoetingsplekken of –tijden om ideeën uit te wisselen en contacten te leggen. Vaak is een gezamenlijk koffiezetapparaat, een gemeenschappelijke personeelskamer, alle postvakjes bij elkaar of een gezamenlijk personeelsuitje al voldoende voor een eerste aanzet.

Professionalisering kan richting krijgen in de gesprekkencyclus. Vervolgens is het zaak dat er ruimte is in de jaartaak voor professionalisering. Afspraken en ontwikkelingsperspectief kunnen in het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) vastgelegd worden.

 Taakbeleid en jaartaak

Benoem de taakuren voor de brede school/IKC duidelijk in de jaartaak van betrokken medewerkers. Dit maakt verwachtingen en mogelijkheden duidelijk. Scholen, peuterspeelzalen en kinderdagverblijven zitten vaak krap in uren. Wanneer tijd gevraagd wordt voor overleg, is het goed om voor ogen te hebben wat de mogelijkheden zijn vanuit de betrokken instellingen.

Onderzoek naar taakbesteding laat zien dat brede school/IKC directeuren de meeste tijd besteden aan organiserende en coördinerende taken, overleg en beheers- en toezichthoudende taken. Veel leraren ervaren dat zij meer tijd moeten besteden aan organiserende en coördinerende taken en overleg. Dit is opvallend omdat de taakbesteding niet opmerkelijk verschilt van de leraren van niet brede scholen. Een geciteerde uitspraak is: ‘Het kost meer tijd, maar je krijgt er meer voor terug, daardoor is het minder zwaar’. De taakbelasting is voor een belangrijk deel een kwestie van perceptie en hangt samen met de manier waarop de brede school/IKC wordt ingevoerd: staan de medewerkers er zelf achter, of hebben ze het gevoel dat het is opgelegd?

Aandachtspunten om het gevoel van taakbelasting te verlichten:

  • maak de jaartaak en verdeling van taken inzichtelijk
  • maak een duidelijke functiebeschrijving van nieuw aan te stellen functies
  • geef verwachtingen aan voor zittend personeel
  • beperk de extra belasting van personeel zoveel mogelijk
  • zorg (op den duur) voor structurele organisatieverbanden, om niet afhankelijk te blijven van het enthousiasme van medewerkers.

De praktische invulling van de werkzaamheden over en weer kan vorm krijgen in de jaartaak en taakbeleid. Zo kan de medewerker uit de kinderopvang een x-aantal uur in de school onderwijsondersteunende werkzaamheden verrichten of onderwijspersoneel in de opvang een x-aantal uur werkzaamheden verzorgen.

 Gesprekkencyclus

De gesprekkencyclus vormt een wezenlijk onderdeel van strategisch HRM. Het is een middel om gestructureerd aandacht te geven aan medewerkers in relatie tot de ontwikkeling van de Brede school/IKC. De cyclus kan bestaan uit POP, voortgangs- en/of functionerings- en beoordelingsgesprekken.

In de regeling gesprekkencyclus kunnen afspraken gemaakt worden over:

  • soort, frequentie en kader van de gesprekken
  • wederzijdse verantwoordelijkheden

Voor mensen die vanuit meerdere werkplekken werken (zoals combinatiefunctionarissen) kan een duidelijke gesprekkencyclus richting en sturing geven. Iedere instelling heeft een eigen cultuur en vaak een eigen gesprekkencyclus. Zeker voor medewerkers die instelling overstijgend werken is aandacht voor een goede  gesprekkencyclus waardevol.

 Competenties en bekwaamheidseisen

Naast een functieprofiel geeft een competentieprofiel helderheid over verwachtingen. Het functieprofiel zoomt in op wat er van medewerkers verwacht wordt (het wat). Het bijhorende competentieprofiel beschrijft de gedragscriteria (hoe we verwachten dat iemand zijn functie uitoefent). Competentieprofielen zijn een belangrijk sturingsinstrument van HRM.

In het onderwijs heeft competentiemanagement een impuls gekregen door de wet op de Beroepen in het Onderwijs (wet BIO). Deze is opgenomen in de WPO/WEC/WVO en verder uitgewerkt in de onderwijs cao’s. Voor leraren, schoolleiders en onderwijsondersteunende functies zijn competenties en bekwaamheidseisen geformuleerd. Binnen de kaders van de wet hebben scholen ruimte dit verder in te vullen: zowel individueel als in een team.

Een competentie zien we als kennis, vaardigheden en attituden van medewerkers die relevant zijn voor een bepaalde beroepssituatie. Met een competentieprofiel kan de brede school/IKC haar gezamenlijke verwachtingen ten aanzien van kennis, vaardigheden en gedrag van de medewerkers kenbaar maken. Zo wordt het competentieprofiel specifiek en identificeerbaar met de organisatie.

Het is wel van belang dat schoolleiders en managers visie hebben op de samenwerking met de andere instellingen en medewerkers kunnen stimuleren. Samenwerken vraagt nu eenmaal meer overleg, meer regelwerk en communicatie. Maak daarom verwachtingen expliciet.

Samenwerken (op alle functieniveaus) is onmisbaar in de brede school/IKC. In de competentieprofielen kan daar nadruk op gelegd worden. Voor de kaders verwijzen we naar:

De T-shaped professional

Wat is er nodig om interdisciplinair te kunnen werken in de brede school of het IKC? De professionals moeten elkaar kunnen begrijpen, gebruik kunnen maken van elkaars expertise en elkaar kunnen aanvullen om samen tot innovatieve oplossingen te komen. Dat vraagt om een T-shaped professional die werkt vanuit een interdisciplinair team.

De T-shaped professional moet behalve over expertise in zijn eigen vakgebied ook beschikken over meer generalistische vaardigheden, die de horizontale as van de T vormen.

Deze generalistische vaardigheden zijn:

  • Lerende en innovatieve vaardigheden.
    De professional kan bijdragen aan en werken vanuit een gezamenlijke visie en perspectief op omgevingsgericht en preventief werken met ouders en kinderen; heeft een nieuwsgierige en onderzoekende houding; durft intercollegiale consultatie te vragen; denkt en handelt out of the box, heeft ontwerpende en creatieve vaardigheden; kan samen met collega’s plannen maken; kan doelmatig en planmatig werken en trekt lering.
  • Persoonlijke en sociale vaardigheden.
    De professional kan omgaan met verschillen tussen professionals, ouders en jongeren; zoekt actief de samenwerking met collega’s, vrijwilligers, ouders en kinderen; beschikt over communicatieve vaardigheden (kan luisteren, vragen stellen, aandachtig zijn, beschikbaar zijn, grenzen aangeven).
  • Media- en ICT-vaardigheden.
    De professional heeft kennis van (nieuwe) technologie ten behoeve van de samenwerking met collega’s, vrijwilligers, gezinnen en sociale netwerken; past nieuwe technologie toe om netwerken en gezinnen te ondersteunen met informatie en advies.

Een interdisciplinair, T-shaped team is:

  1. Integraal vakbekwaam.
    De teamleden hebben kennis van en respect voor elkaars bijdrage en de rol van andere disciplines en er zijn geen (voor)oordelen. Het team is complementair samengesteld naar disciplines en rollen.
  2. Lerend en innoverend.
    Het team werkt vanuit een gedeelde waarde en een gezamenlijke visie en weet dat perspectief ook te verwoorden. Het team heeft in dialoog duidelijke doelen vastgesteld. De teamleden leren samen en trekken als team lering uit het handelen. Het team werkt met gezamenlijke bronnen en dossiers die delen van kennis bevorderen.
  3. Samenwerkend.
    Ieder teamlid beschikt over communicatieve vaardigheden in samenwerking, overleg en conflicthantering. In het team is er effectief leiderschap en een goede mix van openheid en structuur. Men weet van elkaar wie verantwoordelijk is voor wat, vanuit erkende ongelijkheid. Het team werkt vanzelfsprekend samen met ouders, gebruikt netwerken in de buurt en activeert vrijwillige inzet.
  4. ICT-proof.
    Het team heeft kennis van en gebruikt (nieuwe) media voor samenwerking en zichtbaarheid zowel intern in het CJG als naar buiten (ouders en omgeving). Voor teamontwikkeling en professionalisering van T-shaped professionals is integraal leiderschap onontbeerlijk. Een interdisciplinair CJG-team vraagt om een leider die vanuit een ongedeelde opdracht stuurt op gezamenlijke waarden, op een gedeelde visie, op samen leren en op teamontwikkeling.

Bron: Kassenberg, A. & Doornenbal, J. (2015). Een stap naar voren: preventief en omgevingsgericht werken vanuit het CJG. In: G. Van Luitgaarden (Red.), Transities tussen hoop en vrees (pp. 43-60). E-book gedownload op 16 maart 2015, van http://www.dewijkin.nk/wp-content/uploads/2015/02/transitietussenhoopenvrees.pdf

Introductie en begeleiding

Een goede introductie is belangrijk om medewerkers snel productief in een team te laten meedraaien. Een inwerkplan waarin kennismaking met de betrokken organisaties en verwachtingen vanuit de brede school/IKC aan bod komen, dragen hieraan bij. De introductieperiode bepaalt in belangrijke mate het welbevinden en functioneren van medewerkers.

Voordelen van een goede introductie zijn dat een medewerker:

  • snel productief mee kan draaien in het team
  • zich sneller op zijn gemak voelt
  • sneller integreert in het team
  • snel op de hoogte is van de dingen die hij moet weten
  • een goed beeld krijgt van verwachtingen
  • duidelijk ziet dat de werkgever(s) betrokken zijn bij hun medewerkers

De duur van de introductieperiode hangt af van het soort werkzaamheden (niveau, brede functie/smalle functie) en kennis en werkervaring van de medewerker.

Denk bij introductie en begeleiding aan:

  • Duidelijke afspraken. Deze kunnen er aan bijdragen dat de medewerker vanaf dag één optimaal kan functioneren.
  • Goede afspraken met de verschillende leidinggevenden/betrokkenen. De medewerker loopt anders het risico ‘vermalen’ te worden tussen tegengestelde belangen.
  • Werken in een brede school/IKC kan verschillende rollen met zich meebrengen. De verschillende rollen kunnen verschillen in verantwoordelijkheden en zelfstandigheid vragen. De pedagogisch medewerker op school verricht werkzaamheden bijvoorbeeld onder verantwoordelijkheid van een bevoegde leraar. In de buitenschoolse opvang kan dezelfde medewerker wel de eindverantwoordelijkheid dragen. Elke rol brengt een andere verantwoordelijkheid met zich mee en kan verschillend of zelfs tegenstrijdig gedrag vragen. Maak dit bespreekbaar en begeleidt medewerkers daarbij.

Bron: werkgeverschap en personeelsbeleid CF